Антон Долгов: «Какими бы ни были технологии, все делают люди»

Компания «Первый БИТ» работает на рынке информационных технологий с 1997 года. Фирма начинала как официальный партнер фирмы «1С», но сегодня «Первый БИТ» успешно занимается автоматизацией предприятий как малого и среднего, так и крупного бизнеса. Помимо России, «Первый БИТ» активно работает за границей. Филиалы компании находятся на Украине, в Казахстане, а также Испании, Канаде и Объединенных Арабских Эмиратах. «Инвест-Форсайт» поговорил с Антоном Долговым, генеральным директором «Первого БИТа», об особенностях выхода IT-компаний на зарубежные рынки, самых важных для успеха стартапа факторах, а также о цифровой трансформации компаний и рынков.

О зарубежной экспансии

«Ошибка – это незнание местного рынка, местного менталитета»

– При беглом взгляде на IT-индустрию может сложиться впечатление, что наиболее заметные в мировом масштабе отечественные компании, тот же «Касперский», работают в сегменте B2C, c частными лицами. «Первый БИТ» работает с сегментом B2B. В чем специфика международной экспансии при работе с бизнес-пользователями?

– На самом деле существует много российских компаний и компаний российского происхождения, которые успешно работают в сфере B2B. Например, компания «Транзас» разрабатывает программное обеспечение для навигации и судоходства. Она занимает почти половину мирового рынка по морским тренажерам, ее продукты используются в Пентагоне. Таких примеров много. Да и «Касперский» – во многом B2B-шная компания. Cвои плюсы и свои минусы есть у работы в каждой модели. На мой взгляд, выходить на международный рынок в модели B2B даже проще. Ведь работая на рынке B2C, ты должен особенно хорошо понимать своего клиента и его менталитет. А когда выходишь на другой рынок, менталитет пользователя понимаешь не всегда и не сразу. В этом смысле модель B2B устроена проще: коммерческие клиенты в разных странах и культурах всё-таки в значительной степени схожи.

– Как началась зарубежная экспансия «Первого БИТа»?

– Эта история связана с нашими амбициями. Одна из ключевых ценностей компании: «если быть, то быть первым». Мы работаем в России. А что такое Россия? Это часть большого мира, 1,8% мирового ВВП. Ты можешь ограничиться работой на российском рынке. А можешь хотя бы, это по минимуму, попробовать работать в других странах. И самое плохое – если ты даже не попробовал. Руководитель нашего иркутского офиса отдыхал в Эмиратах и предложил стартовать там, открыть офис. В Канаде мы купили часть компании. Пробовали работать в Гонконге, что, опять же, было связано с амбициями конкретного человека. Получился крайне интересный кейс: дорогой, не очень успешный, но очень поучительный.

– А что произошло в Гонконге?

– Рынок Гонконга – это смесь азиатской и европейской культур. Мы выходили туда лет пять назад. Съездили, посмотрели: английский язык, доход на душу населения существенно выше, чем в материковом Китае. Позиционирование – как отдельная страна, это не Китай. У них даже визы между Гонконгом и Китаем. Выглядело все очень неплохо. А потом, когда мы погрузились в ситуацию, выяснилось, что всё-таки преобладает азиатская культура. В чем это проявлялось? Азиатские пользователи оказались очень внимательны ко всем деталям, даже самым мельчайшим. Пользователи в СНГ, в частности российские, нормально относятся к ситуации, когда что-то не работает. Ну, не работает – доделаем. Не страшно. А там садился директор, первое лицо компании, и часа четыре нажимал на кнопки, искал проблемы. На тот момент внедрений на азиатском рынке практически не было, в результате мы поняли, что пока не готовы работать на этом рынке. Еще одно обстоятельство – мы руководителя направили из России. Надо было брать местных людей. Но это не ошибка. Ошибка – это незнание местного рынка, местного менталитета. И непонимание того, что можно делать, а что нельзя.

– Как принимается решение о выходе на рынок той или иной страны?

– Первые наши зарубежные представительства открывались во многом ситуативно, в результате использования появляющихся возможностей. Сейчас есть перечень стран, которые нам интересны. С этим перечнем мы целенаправленно работаем. К примеру, есть страна – Малайзия. Съездили командой туда, ознакомились с ситуацией, поняли: работать там пока не готовы. Решили, что «рыбы там нет, и делать там нечего».

– А почему?

– Очень низкий доход на душу населения. Когда мы провели анализ, то поняли: не сможем эффективно работать. Все-таки нам нужны более дорогие рынки, чтобы доход человека был выше, чем доход человека здесь. А в Малайзии доход примерно такой же, насколько я понимаю, а расходы выше – то есть просто-напросто расходы там выше. И если я предложу сотруднику поехать в Малайзию, он скажет: «Зачем мне Малайзия? Там дорого и климат плохой».

– Какие еще факторы являются определяющими?

– Факторов масса. Скорость развития страны, политическая стабильность. Какие изменения в стране происходят, какие изменения происходят в законодательстве. Насколько велика доля крупных компаний. Осуществляется ли поддержка малого и среднего бизнеса. Какие отрасли развиваются на текущий момент, как они пересекаются с отраслями, в которых мы сильны. Такие факторы. И однозначно – перед тем как идти в ту или иную страну, нужно понять, с каким продуктом выходить на рынок. Это то же самое, как когда идешь на войну: ты должен идти с оружием. Военные метафоры – это плохо, но всё же… Когда идешь без оружия, а все остальные вооружены, как-то это неправильно.

– С кем в основном конкурируете? Местные компании? Или глобальные игроки?

– По-разному. И так, и так бывает. Однозначно большие конкуренты – это индусы. Потому, что в Индии достаточно давно, еще в девяностые, было принято на государственном уровне решение, что Индия станет IT-державой. Люди дисциплинированные, начали по всему миру работать. Российские программисты – как и украинские, казахские – они сильнее. Выигрывают за счет вариативности, гибкости мышления и умения искать неочевидные возможности. Но у нас есть минус – мы дороже. Хотя этот минус постепенно нивелируется падающим курсом рубля.

– Как считаете, каковы ключевые факторы успеха в зарубежной экспансии?

– А я не знаю. Сказать, что мы успешны, я пока не могу – мы только в начале пути. Но есть вещи, которые точно не надо делать. Не надо поспешно принимать решений. Не все то золото, что блестит. Сначала нужно «приблизиться к оленям» (это по Тарасову) и тщательно изучить рынок. Чтобы найти свою нишу и продвигаться в нее. С другой стороны, есть понимание, что просчитать все невозможно и надо действовать. В танке самое главное – не бояться. И надо двигаться вперед. Важно помнить: какими бы технологии ни были, все делают люди. Первопроходцы. Таких людей надо искать и растить. Так выстраивать все процессы, чтобы они помогали достигать результата. Нужно дать свободу ребятам для достижения результата.

– Какие задачи на зарубежных рынках стоят сейчас перед компанией?

О стартапах

«Необходимо сокращать time to market – время вывода продукта на рынок»

– Корпоративный акселератор FirstBITLab – один из способов увеличения ценности для клиента? Какова история его появления?

– Наш представитель достаточно долго, года полтора, работал в Кремниевой Долине. C целью поиска новых технологий для применения у наших клиентов. К сожалению, мы не смогли найти того, что смогли бы внедрить клиенту, чтобы вооружить его дополнительной ценностью, и пока это направление закрыли. Были интересные технологии и стартапы, но ведь не все технологии делают клиента сильнее. Сейчас у нас есть собственный акселератор, который сотрудничает с ФРИИ. Они делают общую акселерацию, а мы кого-то потом берем и уже целенаправленно делаем B2B-шную.

– Исходя из вашего опыта, что могли бы посоветовать стартаперам?

– Всё-таки нужно давать советы, когда есть конкретный запрос. Если говорить в общем, на мой взгляд, необходимо сокращать time to market – время вывода продукта на рынок. Это касается всего. От задумки до вывода товара на рынок. От запроса клиента до момента, когда он начинает пользоваться тем, о чем он просил. От прихода нового сотрудника в компанию до выхода его на плановые показатели. Это основная тема, и цифровая трансформация тоже про это.

О цифровой трансформации

«Один из ключевых аспектов Четвертой промышленной революции – это партнерство»

– Антон, вы перешли к еще одной теме, которую я хотел обсудить. Сейчас много говорят о цифровой трансформации и зачастую по-разному понимают, что это такое. Что вы понимаете под цифровой трансформацией?

– Давайте посмотрим: что сегодня происходит? Происходит Четвертая промышленная революция. Что такое промышленная революция? Старые промышленные цепочки рушатся, разрушаются прежние экономические связи. Цепочки знаний также рушатся и создаются вместо них новые цепочки. Старого больше не будет. Будет новый бизнес.

– Созидательное разрушение по Шумпетеру?

– Да. Будет новый бизнес, он будет другой. Где-то это произойдет раньше, где-то позже… Кто-то видит происходящие изменения, кто-то не видит. Они, по принципу вареной лягушки, еще не всем компаниям заметены. Но процесс идет – он неотвратим. Чтобы быть успешным в новых реалиях, бизнес должен трансформироваться. Но почему мы говорим не «трансформация», а «цифровая трансформация»? Потому что эта трансформация основана на данных. Информация, данные становятся активом. Вот ключевая фишка – эта трансформация вся направлена на клиента, на взаимодействие с ним. На полное погружение в клиента. Появляются общие цели у поставщиков и потребителей. И все строится на основе данных. В нашем понимании цифровая трансформация – коренное изменение бизнес-модели, основанное на другой организации работы с данными, которое позволяет компании расти кратно.

Происходит цифровая трансформация так. Основой для изменения бизнес-модели является работа с данными. А работа с данными – это сбор данных, их хранение, обработка и интерпретация. Вот такая картинка. Для работы с данными используются различные новые технологии. Например, сбор данных – это IoT, интернет вещей. По хранению – различные облачные сервисы, например Amazon. Обработка данных – data science, технологии работы с big data. И четвертое – интерпретация данных. Это системы бизнес-аналитики (Business Intelligence), и не просто BI-системы, а BI-системы с обратной связью. В результате появляется возможность использовать цифрового двойника. Тестировать многие вещи не на живом объекте, а на цифре, цифровом двойнике. Объект будет вести себя так же, как цифра.

–– Как на практике проходит процесс цифровой трансформации?

– Важная задача – изменение бизнес-модели компании. Поиски и формирование новой бизнес-модели происходят совместными усилиями. Один в поле не воин. И мы понимаем, что для изменения бизнес-модели нам нужны одни партнеры, для работы с бизнес-процессами – другие, а для создания дополнительной ценности – третьи, те же стартапы. На мой взгляд, один из ключевых аспектов четвертой промышленной революции – это партнерство. Что касается бизнес-модели, сейчас мы активно сотрудничаем со Школой управления «Сколково», с семейством программ «Практикум», программой «Практикум-Штаб». Потому что эти ребята – молодцы: они про цифру, про перестройку. А мы – практики, и это хороший симбиоз. Первый этап – всегда стратсессия с клиентом, посвященная тому, как поменять его бизнес-модель. Ответа заранее никто не знает. Но есть инструменты поиска, сколковские ребята как раз помогают его найти. Клиент всегда обладает самой глубокой экспертизой в знании своего бизнеса. У ребят из «Сколково» есть и отраслевая экспертиза, и очень широкий кругозор, очень большой опыт. Вместе мы приходим к индивидуальному решению по бизнес-модели.

В новой бизнес-модели по-другому идет формирование ценности для клиента. И по-другому идет формирование прибыли для собственника бизнеса. Также трансформируется понятие клиента – в цифре клиент становится партнером.

– Как изменение бизнес-модели отражается в операционной деятельности компании?

– Запускается конвейер цифровой трансформации – как раз та платформа, которую мы сейчас прорабатываем. Она позволяет участникам платформы сразу создавать дополнительную ценность для своих клиентов. А для этого мы что делаем? Мы даем сервисы по изменению бизнес-процессов, по изменению работы с данными.

О людях и корпоративной культуре

«В компании должна быть культура достижений. Необходимо знать, что ты способен добиться результата»

– Ваша компания существует более двадцати лет. Что вы считаете её наибольшим достижением?

– Наши основные достижения: клиенты и сотрудники. В 1997-м, когда мы стартовали, бизнес в России был совсем другим. Сейчас мир стал прозрачным. И мы приложили к этому свою руку: каждая десятая компания в России – наш клиент. Хочется, чтобы они были с нами и были счастливы. Еще одно достижение – сотрудники. Мы начинали с трех человек, сейчас в компании более пяти тысяч человек. Наша задача, чтобы люди развивались. Потому что если люди не развиваются, это беда. Нам надо растить людей. И многих сильных людей мы вырастили.

– Антон, вы профессионально занимаетесь марафонским бегом, недавно пробежали ультрамарафон в Исландии. Это помогает в бизнесе?

– Однозначно да. Во-первых, переключение активности – про работу всю дистанцию точно думать не будешь. Во-вторых, помогает, когда ты знаешь, что можешь это сделать. Пробежать дистанцию, добиться результата. Это принципиально важно, потому что в компании должна быть культура достижений. Необходимо знать, что ты способен добиться результата. Потому что если ты веришь, что сможешь, у тебя есть шанс, что ты это сделаешь. А если не веришь, у тебя нет никакого шанса. Ты 100% этого не сделаешь. Выиграть можно, только когда веришь, что выиграешь. При этом ты должен не просто верить, а реализовывать выбранную стратегию. Потому что если веришь, но ничего не делаешь – ничего не произойдет.

Вот у нас сколковские ребята провели игру «Скифская лестница». Наша украинская команда, которая там была самая молодая и самая безбашенная, сделала ставку на победу. Выстроила стратегию и победила. Ребята – молодцы! Люди, они и компанию делают первой, и клиентов делают первыми.

– Скоро появятся роботы, заменят людей.

– Все равно будут люди, которые придумывают роботов, которые будут придумывать роботов. Что первичнее: роботы или человек? Человек первичнее.

Беседовал Сергей Жигарев